Drei Oscars für den Chef - Die Story

Starregisseur Gatsby Fitzgerald hat schlechte Laune. Mit einer matten Handbewegung setzt er sich eine schwarze Sonnenbrille auf – gegen die südfranzösische Sonne auf der Hotelterrasse, aber ebenso gegen die bohrenden Blicke seines Gesprächspartners auf der anderen Seite des Frühstückstisches. Seit einiger Zeit beginnt jedes Interview so ähnlich wie dieses: „Ihr letzter Film liegt ja nun über zwei Jahre zurück, Mister Fitzgerald …“ Der Reporter eines Branchenmagazins sieht den Regisseur vielsagend an.

Schon lange hat Fitzgerald keine Lust mehr, auf solche Bemerkungen einzugehen. Warum ist er überhaupt nach Cannes geflogen? Für den reinen Masochismus hält er das jetzt. Die Kollegen geben Pressekonferenzen, und die wenigen Journalisten, die sich für ihn interessieren, fragen alle nur nach dem Grund für seine Schaffenspause. So kann das nicht weitergehen. Ein neuer Film muss her, und zwar schnell.

Leichter gesagt als getan. Bis jetzt gibt es nicht einmal eine Story. Und was er von Drehbuchautoren in den letzten Monaten gelesen hat, war einfach nicht der Rede wert. Dabei hat Fitzgerald einen Ruf als Filmemacher, der weiß, was die Leute umtreibt. Als einer, der meisterhafte Thriller über die Ängste der Menschen dreht. Bisher wusste er jedenfalls noch immer, wovor die Kinobesucher sich fürchten und wovon sie sich packen lassen.

Nach dem Frühstück, als der Journalist endlich weg ist, gibt sich Fitzgerald einen Ruck. Erst kauft er einen halben Kiosk leer. Stapelweise internationale Presse. Er spricht auch mit dem Kioskbesitzer, will wissen, was so hängen geblieben ist von den Schlagzeilen der letzten Zeit. Dann geht er in eine Kaffeebar und klinkt sich ein in Gespräche über Gott und die Welt. Es folgt schließlich ein Telefonmarathon vom Hotelzimmer aus. Alle möglichen Freunde und Bekannte in Europa und den USA kommen zu Wort.

Ohne Angst scheint ja gerade keiner zu leben, der viel unterwegs ist. Fitzgerald nimmt sich noch einmal die Zeitungen vor: Terror, Bomben, Schurkenstaaten, Wirtschaftskrise, Atomwaffensperrvertrag, Klimakatastrophe, Vogelgrippe … und dann ein kleiner Artikel im Ressort „Wissenschaft“: Yellowstone-Park droht zu explodieren. – Der Druck in der riesigen Magmakammer unter dem Nationalpark steigt. Höchstens acht Kilometer trennen die Menschheit von der Apokalypse. Das geschmolzene Gestein unter der Erdkruste wölbt sich in einer 80 Kilometer großen Blase nach oben und schmilzt den Untergrund auf. Ein gigantischer Ausbruch scheint möglich, der Millionen Menschen den Tod bringen könnte und das Klima auf der gesamten Erde dramatisch abkühlen würde ...

Das ist es! Die Angst vor der globalen Katastrophe, der wir machtlos ausgeliefert sind. Und das kombiniert mit dem Kampf Gut gegen Böse. Das könnte die Geschichte werden. Mal sehen, denkt Fitzgerald: Die USA sind erpressbar. Eine gezielte Detonation mit einer beträchtlichen Menge konventionellen Sprengstoffs an genau der richtigen Stelle könnte den größten Vulkanausbruch in der Geschichte der Menschheit auslösen – mit verheerenden Folgen auf der ganzen Welt, ganz abge-sehen von ein paar Millionen toten Amerikanern in den westlichen Bundesstaaten.

Ein Gruppe von Terroristen will die führende Vulkanologin kidnappen, um an die entscheidenden Informationen zu kommen: wie die Verwerfungslinien im Untergrund des Yellowstone-Parks exakt verlaufen und wo genau die Magmakammer ihren höchsten Punkt hat. Die Frau ist knapp 50, aber sensationell attraktiv.

Fitzgerald weiß auch schon genau, welche Schauspielerin dafür in Frage kommt. Diese Rolle ist wie geschaffen für Catherine Brentwood. Die kluge Schöne soll also entführt werden, doch ein Mann, ein zufälliger Zeuge, kann die Entführung verhindern. Er verliebt sich in die Geologin und wird ihr Verbündeter im Kampf gegen die Terroristen … Im Kopf des Regisseurs rumort es immer stärker.

Klappe eins, die Erste: Jede Veränderung braucht eine Geschichte

Ohne Story gibt es keinen Film. Und ohne Geschichte gibt es auch keine Führung im Sinn einer Inszenierung von Veränderung im Unternehmen. Warum ist das so? Zunächst einmal, weil Menschen sich nur ändern, wenn sie es wirklich müssen. Wer sich bewegen soll, braucht handfesten Veränderungsdruck – und zwar von außen. Die Leute stellen sich nun einmal nicht aus kluger Voraussicht auf neue Marktbedingungen ein oder krempeln die Ärmel hoch, weil ihnen die Notwendigkeit, Prozessketten zu beschleunigen oder Organisationen zu dezentralisieren, bewusst ist. Der Einzelne schafft es zwar hin und wieder, sein Verhalten und seine Überzeugungen aus rationalen Erwägungen zu verändern. Gruppen sind jedoch träge, und je größer sie sind, desto mehr.

Menschen in Organisationen besitzen ein natürliches Beharrungsvermögen. Sie wünschen sich in der Regel, dass alles so bleibt, wie es ist. Und das oft gegen rationale Einsichten. Fragen Sie ein-mal die Arbeiter und Angestellten bei VW – zumindest hinter vorgehaltener Hand werden Sie hören: „Ja klar, wir verdienen eigentlich zu viel. Dadurch werden unsere Autos zu teuer und ewig kann das bestimmt nicht gut gehen.“ Aber Veränderungsbereitschaft erwächst aus diesem Wissen längst noch nicht, weder bei den Werkern noch im Management. Alle folgen einem uralten Instinkt und rühren sich nicht vom Fleck. Vielleicht geht die Gefahr ja vorbei, vielleicht bewegt sich ein anderer zuerst und wird so zur Beute für den Säbelzahntiger. Dann ist das Raubtier erst mal satt und wir können in Ruhe weiterziehen. Wie schön lebt es sich doch in der Herde.

Auch Regisseur Gatsby Fitzgerald weiß, dass irgendwann einmal ein neuer Film fällig ist, wenn er seinen Status bei Kritik und Publikum behalten will. Aber zunächst lebt es sich ganz gut mit den Lorbeeren der Vergangenheit, als Ehrengast auf Festivals und gefragter Interviewpartner. Er muss erst an den Punkt kommen, an dem ihm der Stillstand unangenehm wird.

Als Führungskraft sollten Sie nicht erwarten, dass Ihre Mitarbeiter nur so übersprühen vor Innovations- und Veränderungsbereitschaft. Wenn der eine oder andere sich mal traut, mit einer guten Idee zu Ihnen zu kommen, ist das schon eine ganze Menge. Doch wenn Sie genauer hinschauen, merken Sie, dass sich da in den allerseltensten Fällen jemand an die eigene Nase fasst. Meistens sollen Dinge, Vorgänge oder einfach „die anderen“ sich ändern.

Die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter wird Ihnen, alles in allem, immer träge und bequem vorkommen. Nehmen Sie das den Leuten bitte nicht übel und fangen Sie schon gar nicht an zu moralisieren. Diese Trägheit der Menschen ist völlig normal und überall auf der Welt gleich. Mit dem vermeintlichen oder tatsächlichen Niedergang eines Wirtschaftsstandorts hat das nichts zu tun. Sie